互动环节:“一带一路”倡议下中国汽车零部件企业发展策略

  • 2018年09月27日 16:02

主持人:中国汽车工业协会秘书长助理  许海东
    许海东:今天这个论坛首先是这样,我大概准备了三个题目,我们根据时间的情况,如果要是时间富裕,再每人提一个问题。我们针对零部件往海外发展,以及未来发展方向的问题。首先我就问问大家第一个问题。我们这个论坛的题目是“一带一路”海外发展的策略。中国零部件企业在向海外发展过程中,在提升这种国际化能力的过程中,主要的问题,以及我们企业的经验。我们在往海外走的时候,主要的问题是什么,我们的经验是什么,我想我们在座的企业应该说都是交了学费的,你们的经验应该能够给我们在座的这些下面的听众提供更好的一些经验和教训。
    苏申:我们作为全球性的企业面临的问题不是怎么走出去,是怎么走进来的问题,走进中国市场。我们进入中国市场刚才讲了分了三个阶段,第一个只是产品导入,现成的产品进入中国市场。然后中国市场发展越来越快,中国市场有自己独特的需求,以及自己独特的对供应商的要求,所以后来我们就开始了本地化的生产,这个还不够,因为中国市场规模越来越大,消费者,包括从主机厂也好,消费者也好有自己对产品的理解,中国市场有自己的开发速度,这和我们原来在欧洲和北美的经验用不上,因为节奏快了,主机厂对成本的要求更高了,对供应商要求反映速度更快,开发周期更短。这个进入2010年以后,随着国内主流的自主品牌快速发展,比如长城也好,长安也好,吉利也好,他们的规模已经进入了,我们把它作为全球重要的客户,重要性越来越高,他们提出的需求我们能否满足,这是给我们提出的挑战。经过这几年的变化和发展我们自己学到了很多东西,怎样快速适应中国客户的要求,怎样能够在内部挖潜力,让开发周期,匹配周期变短,适应客户的要求。在国际化的过程中,在进入中国市场的发展过程中,我们确实理解到了作为新兴市场有它独特的需求,简单的拿来主义是不够的,必须针对本地市场进行开发,由本地化团队操盘。这是我们这几年的体会。
    许海东:非常感谢,其实是传递了一个非常重要的信息,这种国际上知名的企业在进入某一个市场的时候,一定尽量会贴近市场,贴近客户,快速反应,根据本地市场的要求来适应本地客户的相关需求。其实我们在很多大型的国际企业里面,我们都已经看到他们这样的做法,这个也是中国零部件企业未来走向海外的,应该说一个非常重要的内容。其实也包括,更包括整车企业。走出去不是拿你的东西就可以了,而是要根据本地的市场,本地的客户需求做一些相关的改进。
    由毅:银轮在这几年在海外也有布局和市场。走出去除了我们主观愿望,作为零部件企业来自客户端的要求,要求你本地化,快速反应。尽管我们规模和采埃孚相比小很多,但是反过来讲我们出去的时候和采埃孚进入中国市场遇到的问题是一样的。从我们来讲,我们出去的这几年,问题一个是我们出去确实不管是进入美国也好,包括在印度的工厂也好,涉及到当地的法律法规,一些制度跟我们不一样,这个需要我们去适应。再有一个就是企业运营本土化,我们在外边投资也好,并购也好,并不是说我们一定要把我们的管理层都输出过去。比如说美国的工厂实际上真正现在在美国企业运营还是美国的团队在做。因为它也百年的企业,它应该说比我们更了解它的本土市场。在跟北美客户,包括跟通用、福特,在跟他们做沟通交流的时候,双方更容易获得认同感,我觉得这个可能是我们走出去的时候一个不可避免的问题,也同样要把本土化做好。再有一个就是我们中国的汽车工业,零部件企业,毕竟我们在整个世界产业里面是后起之秀,所以我们出去的时候如果自身能力不强,在海外走出去是很难把我们的业务做好,这是一点体会。
    许海东:最后还是打铁还要自身硬,不光是靠前,你即使收购了,但是它的管理,以及下一步的发展恐怕都需要自身的努力。
    尹术飞:我觉得主要是两个方面,一个是要有一个专业的向导,因为合资合作也好,并购也好,有很多专业的机构,他们对本地的要求,过程的控制,以及对整个架构的设计,他们都是很专业的,所以我觉得做专业的事要请专业的人来做。第二个确实像银轮老总说的,自身的把控能力,让你在架构的设计,在尽调,在整个整合方面都要有自己的一些运营,运作的能力,还有对合作的公司,或者并购的公司的股权设计,管理层等等,要有一个比较系统的方法。我这边总体方向这两点,要有专业的向导,自己在过程中要建立把控的能力。
    李建国: 相对于前面几位已经在国外有收购的经验,对我们来说最早是16年德国一家企业,也是给奔驰宝马做配套,同样是轻量化的领域,谈完以后第一个感觉,本土化的企业,当地的发力人员的用工确实是同中国有明显的差异。这一点必须要适应当地才可以做,不是一个企业花钱买下来就结束了。第二个感觉到我们的管理必须要适应在外方的背景下进行管理模式。前面采埃孚说的很对,中国市场有中国市场的特点,国外市场也有它的特点,你必须要适应。还要找专业的咨询机构做好前期服务,这个非常重要。
    许海东: 谢谢,其实刚才几个企业都谈到了在收购过程中,谈了收购兼并中的文化融合的问题,怎么样去适应我们的文化和当地的文化能够融合,这一点其实是在全球所有的兼并收购中都体现出来的。中国企业刚才我们已经看到前面的嘉宾介绍的时候,中国企业其实国际化的管理能力,以及运营能力并不是很高,我们看到刚才几位嘉宾提到我们要用专业的机构。另外利用一些本地化的人才在这一些方面,其实中国企业既交了很多学费,也应该说有很多经验,从我们最早,大家知道联想收购ibm,汽车企业,整车企业里面的兼并收购我们都不断的看到其中的一些经验或者说教训。在后面我们还可以有机会跟大家来进行分享。我们请航盛电子的赵文军先生发言。
    赵文军:确实中国的企业,中国的零部件企业在走出去的过程当中是有很多痛苦,并且交了很多学费的。我理解走出去的命题可能有三个,一是产品走出去。二是公司或者工厂,或者机构走出去。三是资本走出去。我们刻骨铭心的记忆还是在产品走出去。我个人的体会是这样的,不断成长,企业自身不断成长,实际上是在中国还是在海外,在本土还是走出去,一定要不断成长。我们当前作为零部件供应商,始终面临的问题还是强者更强,质量是站在不同水准,不同意义上讲的。从我们的分析来讲,我们都经历了从制成到整个项目,乃至公司治理的质量,这个也就是我们在10年推行的学习美国传过来的舶来品叫基业常青,卓越绩效。从一些担当操作人员的工作质量,这样的图纸,这样的工序到企业决策良性循环,我们要不断成长。第二个在公司或者资本层面,我赞同前面几位嘉宾谈的,我们要学习适应研究当地的文化和当地的法律和当地的运行。我跟一些同行和朋友,包括我们自己在德国公司,我们完全用德国人的思维来解决,不是用中国人的思维来解决。德国公司在完全由籍总经理的带领下非常健康良性的运作,这个是让我们暗自庆幸的一个方面。
    许海东:谢谢。其实去年我们也是在零部件会上,是杨总过来,也是组织一个论坛,我记得在那次论坛上,我专门给杨总很重点的提问,关于航盛的w6609.com利来国际的文化,其实你刚才已经谈到从产品质量,一直谈到公司的治理文化,其实我们说落到底,最后还是公司整体的管理,这种管理的文化是最终支撑公司能走多远这样一个状况。谢谢几位嘉宾,把我们走出去核心的一些问题以及经验给我们做了一个分享。
    接下来第二个问题,我刚才在前面主题发言反复说非常希望中国的汽车零部件企业能够成为像采埃孚、博世、大陆等等,能够成为世界知名的零部件企业,这是我们的愿景,也是从行业协会来说,要是有这样的企业发展好了,说明我们的行业也是发展好了。但是我这有一个转折,什么意思呢?我们的零部件企业最后能成为这种大的零部件企业毕竟是少数。中国能有10家、20家,我看也就到顶了,不可能我们有几百家,上千家。我们目前的上万家的零部件企业就面临着,我的愿景是提成,我要成为采埃孚这样的,我要成为博世这样的,还是我们有其他的方法,我们能够做我们的专业,能够做成我们的小而精。这就是我的问题,我想有请在座的几位,在座的都是大企业,恐怕我们的愿景都是数一数二。在专业化、规模化方面能不能谈一谈你们的想法,或者谈一谈中国的其他企业怎么发展,怎么和你们配合。
    苏申: 这是一个非常好的问题,在当前很多的讨论中,包括政府的规划,中长期发展规划,2025也好都提出了明确目标,希望我们跻身世界前列,世界前十。我们也算了算,零部件企业目前超过1000亿规模的屈指可数,也有,我们可能通过一些兼并重组并购等等,可以达到这样的体量。这里面非常有意思,我们谈到零部件不要忘了主机厂,因为我们在政府的规划里面同时也有主机厂的目标,在世界前十要有几家中国的主机厂。我们也看到这个趋势在往这个方面走,包括我们看大家都知道的吉利,上汽,长安都在往这个方向努力。只有有了强大的汽车工业,有了强大的主机厂,我们的零部件企业才有了良好的基础,很好的平台,让你去发挥,发展。作大还是做强的话,我倒是觉得不可一概而论,对于中国最大的3000万体量来说,我们肯定要有大企业在全球有一定领先地位,无论是规模也好,还是技术也好,保持领先地位。我们还需要大量的,也许不是那么,体量那么大,那么知名的,但是有自己独到,独门功夫的零部件企业,这是基础。没有那个基础的话,没有三级四级供应商的话,就没有那么大的一级供应商,这是团队合作。从团队上来看,大家知道德尔福分开了,在目前这样一个技术演进非常快,但是又有很多不确定性因素,不是我们原来讲的传统汽车行业,就车论车,我们现在车之外很多的技术,包括我们讲车联网,讲iot,讲智能,其实都是很多车之外的企业在干的事。但是这些都是新的,意味着越新的东西风险越大,不确定。中国有一句老话叫船小好调头,很多小企业可以试错,成本比较低,在当前技术演进特别快的情况下,我倒是觉得中国应该有更多更小的企业,当然是有自己独门功夫,有自己特长的企业。
    由毅:我还是很赞同苏总讲的理念,中国汽车工业全球第一,我们的规模在这,包括自主品牌的发展,我们在中国汽车市场销售里面接近50%自主品牌销售。从整个汽车工业发展来讲,其实不光是零部件,实际上主机厂现在还是太多,汽车就是一个规模效应的产业,大的投资,技术密集,也是劳动密集的产业,确实需要我们整车厂也是需要集中提升的。从整个汽车产业来讲,我们的零部件,我们一直在讲汽车工业规模在这,但是是不是强了,尤其是这几年行业也好,政府会议也好,一直在讲我们的零部件的技术空心化。从这个角度来讲,我们从产业上来讲是需要扶持一些自主品牌的零部件企业做到整个行业从规模到实力做到一个更大的水平。我们是需要一些企业进入到这样一个规模里面去。但是同时我们规模强,一个前提的基础就是技术实力要强。我们说整个汽车产业零部件技术不弱于整车技术。我们没有一批在细分专业领域比较技术实力强的零部件企业,我们很难说自己的零部件企业能够在整个行业里面,或者说跟国际相比,我们能够持续,更持续的把规模做上去,我觉得还是做不到。从这一点上来讲,我们还是需要做大是一方面,更重要的是在细分领域有技术实力,规模适当的公司,一些零部件企业成长起来。德国的企业,尤其欧洲,实际上给我们一个很好的例子,它规模不一定很大,但是做的很强,它一样给奔驰宝马供应。我们并购也好,并没有往其他行业做,还是围绕整个汽车热管理系统方面做。
    尹术飞:还是要结合汽车行业发展的趋势做好产业升级,结合自己的资源,不能说现在新能源、智能化、网联化趋势都有,什么都想做,也不现实,还是要结合自己的,自身的一些资源优势来做一些产业升级。
    第二个就是我们还是要持续的,不断的提升自己的核心竞争力和经营的平台。比如说在技术能力,在市场能力,在管理能力,不断的提升核心的能力和水平,把经营平台打造的越来越强,人才提升、技术提升等等。
    第三个我们要处理自主发展和内涵市发展和外延式发展的关系。现在技术、市场都是全球的,我们如何整合全球的资源来结合自身的优势来发展。我想我们就是这三个方面。
    李建国:这个问题感觉到对我们恒信非常有针对性,我们经常分析,作为一个规模不大的小企业,怎么样为大的主机厂做好服务。第一点还是为客户创造价值。大企业也好,小企业也好,必须要为你的服务对象带来什么样的收益。从我们这边感觉到,我现在正在推广一个平台化的设计。什么意思,就作为一款前端,很多家都能做,我做一款的前端适应它两款三款四款的整车,难度就比较大,你要非常好的技术才能做到这样的服务。我们从吉利开始做了第一款平台,江淮从设计工程师,设计主任,院长到主任,做了一年多时间,现在已经实现两款平台化设计,三款车型一个前端解决掉。江淮通过这样一个设计,一款车型节约了将近几十万,上百万的模具开发费用。你给客户创造价值,价值就会给你非常好的回报。大企业也好,小企业也好,必须有你独特的技术能力,我的题目是用创新做好轻量化的专业。
    赵文军:这个话题挺大,不好回答。今年是改革开放40年,49—79年,中华人民共和国初步建立了近代国家,初步实现了工业化。这40年我们居然达到全球汽车工业的no.1,而且一做很多年,结果细了,我个人认为一定会出现全世界知名的零部件供应商,这个事情一定。理由是我们中国人很勤奋,也很聪明,也很善于学习。
    第二个情况我的想法是这是一个很复杂的媒体,这个实际上要跟国家的发展,汽车主机厂的发展,还有零部件产业的发展共同来做。站在国家和汽车工业的角度,我们的工业化和商品化,市场化的历程还相当短,先不讲我们有没有大或者强的企业,我们有没有多少健康的企业,甚至我们的国民经济本身的健康程度达到什么程度,我们的主机厂纯粹能够弘扬的民族品牌运作的健康程度是什么样的,这才是我们产业的健康性。但是不要紧,我觉得现在还是依然丛林法则阶段,但是我们已经看到这40年走过来,从2000年汽车新的元年,到加入wto以后,这18年走过来我们已经取得了辉煌成就,所以前途是光明的,未来是有希望的。
    第三个想法,不一定都要做,从我们到国外参观和研究的,可以做0.5,1.5,这是一个众人拾柴火焰高的很大的产业,需要大家做不同事情来共同把这个产业做大。
    许海东:其实我这个问题说到的其实是想我们在座的这些大的,比如说一级供应商怎么样去和下面的二级、三级,以及最下面的那些零件的制造商能够去做好这样一个生态,不是说完全都是自己来做研发,而是让这些专业的,他们可能只注重某一方面的这样的零部件企业,他去把专业做好,最后到你这,你是一级,下面逐渐的上来,这样整个体系可能就会形成一个良性的循环。这个其实在国外我们看到德国的隐性冠军,工信部每年都在评比。我们看到日本很多家族企业都是这种状况,只做这一方面,但是我就是做到非常好,我供应的零件你去选择你就放心,不用你自己想办法做。我觉得这项就可能会形成一个良性的循环,而不是一种我们认为,因为中国人可能跟文化有关系,比较讲究控制,所以他希望整个的供应链全部是他自己控制,甚至完全是我自己投资。但是这往往其实中间的小的零部件有时候是干不过外面的,所以能够把生态系统,或者说整个供应链的系统做好,能够去充分利用下面的这样一些小的企业他们的研发和能力,这样可能做出来的东西会更好,并且这样可能给广大的零部件企业有一个比较宽阔的市场。如果你一家全吃了,别人怎么办,我讲的是这个意思。谢谢各位嘉宾的发言。
    第三个问题是跟到目前的潮流,在电动化、智能化、网联化和共享化为主要特征的新一轮的汽车技术革命的背景下,刚才我们听到嘉宾的发言,其实各企业都有所布局了,对于要么是新能源,要么是智能网联这一块。对于我们中国的汽车零部件企业,大家在新的变化过程中,因为大家现在都选我到底是跟还是不跟,不跟是不是意味着未来就死,我要跟,是实话我们又有能力的问题,因为新的东西需要大量投资和研发。在这种情况下,我想听听各位嘉宾在这种新的技术革命模式下,这种机遇,或者挑战应该怎么做。
    苏申:这也是一个非常好非常有趣的问题。我们讨论了很多智能化,回到自己的企业你怎么看这个事情,很多事情,融合企业也好,技术企业也好做了很多表率,但是不是你。第一个,智能化这个时代是不是真的未来,未来是不是已来,未来确定已来吗。这是一个问题。总体上来看,从电驱动这个来看,我们觉得中国做了大量调研工作,对关键技术深入研究,对于中国尽快走入电驱动路线图。这个最早12、13年就提这个问题了,当时不相信,打问号,但是今天来看确实是非常好的国家战略。因为我们知道在传统的零部件,发动机,轻量化,它的技术进步是很难的,所有的人都在干这个事,非常难,而且它的成本也很高。我们定出的路径,我们有一个很好的假设,因为中国的电池产业已经有很好的基础了,而且很大的规模,而且电池龙头企业都是高度市场化,他们有能力能够在未来汽车转向电驱动化的过程中,改变汽车价值链的因素。我觉得这是一个非常好的战略,而且现在来看一步一步的电池成本下降的速度可能比我们当初专家预测的还要快。昨天我在群里看到一个价格吓一跳,是一个电池企业讲的,数字就不说了,这个数字比我们当时看2025计划里面还要低。如果你让企业参与市场竞争,让企业发挥自主能动性之后,技术的进步是远远超过政府计划的。我们相信2025年,2030年逐步新能源趋势肯定会到来,2030年原来讲30—40的新能源规划,我们认为40是上限,这个趋势肯定会到来。大的目标有了,结合零部件如何发挥自己的强项,在自己所在的领域做好自己的工作。
    另外一个话题是我们即使在2030年40%了新能源汽车了,政府的规划2030年整个规模是3800万辆,意味着还有2000多万的发动机的车还在跑,这是非常大的数字,但是这可能更多是节能技术的使用。我们谈到很多,刚才讲到轻量化的应用,节能技术,高效电机。这些技术大有用处,包括热效率据说可以达到50%,变速箱传动效率还有提高的空间。我想无论是节能技术也好,纯电技术也好,都有自己的市场。
    由毅:国家新能源汽车,电动汽车,这是国家战略,毫无疑问,国家2025规划也好,这几个五年规划都有对电动车,国家在产业上都有比较详细的规划和目标。从行业来讲,确实也是一个趋势,从传统的内燃机到新能源汽车到电动车,包括混合动力。最后我们说燃料电池汽车,零排放的汽车,这是一个整个行业都认可的汽车行业未来的发展之。但是这里边,电动汽车成为我们市场的主流,至少成为市场的主流应该50%左右的市场份额,这个时间节点到底在哪,这个取决于很多东西,取决于电池电机的技术,成熟度,成本。也取决于整个适应电动车发展的整个社会网络的建设,充电,包括供电系统。如果整个电力系统都不是智能的,很难支撑上千万辆汽车的运营。各个大的汽车集团也好,行业也好都有一些预判,基本上这个过程肯定是渐进的,我们也觉得很难说我们突然就会达到一个50%。除了电动车,包括我们现在传统的内燃机的汽车,它的一些技术也在进步。其实丰田现在的混合动力系统发动机已经做到40%以上的效率,马自达在做自然吸气的发动机,下一代要做到50%以上。包括整个传动系统,变速箱,这里边都有很多的挖潜的潜力,我们的目标是要节能。这个过程,未来还是一个很漫长,可能在未来,比如说我们在2030年,2040年是不是能够达到50%,行业上大的汽车集团也是有很大的争议的。这个趋势我们是要重视的,我们作为一家行业零部件企业,我们不在新能源技术上投入我们没有未来。我们还是要把现在的事情做好,同时要布局新能源汽车相关的产品研发布局。我的理解是这样。
    尹术飞:
    三句话,一个是趋势,从大的环境来说,从石油,从环境承载能力来讲,大趋势是确认,对我们来说是顺应趋势。
    第二是做好定位,在这么大驱使下,可能整个产业的企业也比较多,每个企业有自己的定位,在这个趋势下定位感知领域,做传感器,做神经末梢。
    第三是持之以恒,坚持,做产业升级也好,智能化也好,从投入来讲也是很大的。大家都在做,而且前面也有一些大山在那里,你怎么来突围,怎么来脱颖而出,需要长久的坚持,长久的投入。
    许海东:适应趋势,专业的选择,坚持不懈。
    李建国:我们还是回到问题的本源,大家都看过一个视频,车子从车库里面出来,开了一段以后在水里开,然后展开翅膀飞起来停到大楼的楼顶。那就是未来所有的汽车本源就是把我们安全、准时、定点送到需要到达的地方。所有的环节从我们做轻量化的感觉,有很重要的就是要轻。有许多智能控制,新的需求,但是所有环节里面,交通工具离不开节能环保,所以我们还是坚定把轻做好。
    赵文军:我们和前几位老大哥不太一样,我们做汽车电子,基于我们的屁股决定脑袋,我们对智能化、电动化、网联化是欢欣鼓舞,欢欣雀跃的情况。即使如此还是有几个思考:
    第一个汽车行业,汽车文化,汽车零部件的工业底蕴和质量体系的本质没有发生改变。就像做豆腐磨豆腐的的本质没有发生改变,我们还是要有战略定位。
    第二个很多技术的创新我们肯定是要跟踪,要观察,甚至要参与。但是也有一个,昨天友商说的,有所不为什么,比如说把三横两纵,智能网联汽车通道打开,做出来的很宏大,这根本就不是一两个企业能做的。针对本企业有所不为有所为什么,这个是需要企业内部去认真思考的,而且还不能是闭门造车的思考,还要不断的去跟外脑和外部去进行交流。
    第三个也要注意到技术的创新百花齐放,商业模式的颠覆其实还没有到来,从智能机车到智慧城市,谁买单,我想也不能纯粹的理工男观点看社会和产业的问题,在国家和行业也应该做引导。我们这个国家从国民经济到行业本身不是那么太健康,我们辛辛苦苦几千年来反复的勤勤恳恳的工作,加班加点,我们的社会财富的传承性和效率没有欧美发达国家那么理性,这是我的观点。
    许海东:赵总涉及到的整个宏观环境,以及涉及到我们整体的文化,以及涉及到整个从国家管理到企业的管理,这一块确实是非常庞大的问题,在这一块没有过多展开,因为时间关系,尤其有些问题不太好展开。这一点我们应该说还是很理解,我们看的很清楚,其实目前真正中国做的好的企业都是在打造自己的小环境。你去看华为的,带着高层的九条宣誓,这九条宣誓基本上都是在它企业内部去营造一个更好的环境,这个环境很可能和我们的大环境是不一样的。你比如说企业内就应该很简单的,简单的沟通,有事说事,说清楚,这样的效率是最高的。如果我们也像说话听后面的意思,这个企业的反映速度就完了,或者你说冠冕堂皇的话,企业就死了。企业达到的一定是简单直接的交流,这只是一个方面,还有很多方面,包括干部的选拔,包括奖励,这个在企业中间都是在打造自己的小环境。你唯有小环境好了,企业才能发展好的这种小环境往往和大环境是不一样的。在这些问题上我们不去完全展开。
    我再提一个问题,我想请采埃孚苏先生讲一讲对未来全球汽车市场,或者说汽车市场的战略布局,战略市场,能不能给我们谈谈你自己的想法,未来全球的,有利于零部件企业去投资。
苏申:今天的话题是“一带一路”,我还是往这方面靠一靠,说想法也好个人的建议也好不成熟的建议。我是觉得刚才讲了很多大趋势,技术的趋势,可能会发生时间的问题。另外讲全球市场的演变,新兴市场,就想我刚才介绍的,中国已经是创造奇迹了,在新兴市场里面。我们看到其他“一带一路”地区,包括印度等等这些国家,可能未来也会有比较好的增长。目前我们也看到国际的一些整车企业也好,零部件企业也好,其实都在按照这个方向布局,寻找新的新兴市场,这个趋势比较发生了。中国企业在快速成为全球最大市场的同时,其实我们很多企业,特别是零部件企业也把自己的能力,通过国际开发,通过国际并购,通过合作,也做成了,刚才介绍了很多案例。我们也跟20年前比的话,也具备了很多能力,不是零基础,以前是没有基础的,现在有一定基础了。在这样一个未来全球汽车大变局,或者整个汽车市场转变中,我们能做到哪一个。我是觉得大家根据自己的发展战略,有选择的参加所谓的“一带一路”这样一个大战略。但是有几个,用过去发生的事情或者案例来作为参考的经验。第一个建议要有序进入。因为我们曾经在其他行业发生过进军区域市场一哄而上,喜欢跟风,很快把一个市场从蓝海变成了红海,最后大家挣不到钱。有了很多这样的案例。我们现在看到的是机会,我们希望这永远是机会,从企业的战略部署来讲一定要有序进入。另外更多是市场化的企业进去,考虑企业本身的回报,怎么规避风险。这里面如果讲“一带一路”市场确实有所谓的风险,比如说所在国政治不稳定,可能有一些不透明。一个企业的力量是很小的,怎样抱团做一些事情,或者行业协会牵头,做一些对所在国家哪些产业有未来发展好的机会,怎样帮助企业规避风险,这里面风险很多,既有我讲的汇率风险,又有税收风险。你单个企业很难做到这个东西,我提出一个想法,如果行业协会也好,行业组织也好,能够搭建一个共同的平台,帮助企业规避风险,找到机会,能够把这个好的市场机会,“一带一路”机会充分利用好,这才是一个我们希望发生的结果。谢谢。
    许海东:其实战略市场往往是企业会优先考虑的,刚才苏先生在他ppt的分享里面已经说了,从印度、俄罗斯,东盟等等这些都是在做战略布局。
    下面有请由院长介绍一下研究院的情况。
由毅:银轮是在天台一个很小的县城,能够在热交换器行业做到国内的龙头企业,确实是除了市场,服务客户这方面以外,公司在研发上确实做了很多积累和投入。当然我们跟国内所有零部件企业一样,起步的初期更多借鉴国外的产品技术。随着我们规模越来越大,尤其参与到国外市场竞争的时候,需要我们有自己独特的技术和产品,我们现象在跟客户交流的时候,实际上基本上都会问你的产品,你的热交换器和贝尔有什么区别,你是在工艺上,还是技术上有你亮点的东西,这是未来我们能够更有竞争力,产品竞争力也是我们必须要面对,要做的。公司除了前面的积累,今天演讲的时候也提到,银轮今年60周年,所以公司今年特意开了一次规模很大的战略讨论的年会,接下来我们怎么走。我们定位和国际挂钩,技术领先。公司在整个技术体系也做了很多调整,目前我们主要的研究院在天台,所有涉及热管理产品的,从虚拟的研发,就是我们说的仿真,包括实验。实验系统也是国家第三方实验室,是这样一个规模。整个在研发上,在天台这边是覆盖所有产品。同时在国内,在上海跟杭州分别有两个研究院。杭州侧重于后处理。银轮一个是热交换器,还有一个是这两年发展起来的后处理产品。我们整个的产品的方向也是这样,围绕热管理在做。随着我们在美国的并购,美国设立研发中心,我们在加州也是它更侧重于前端技术,尤其是美国在新能源这方面有很多,不管是商业模式还是技术创新上都有很多我们值得借鉴的东西,也必须集中,所以那边更多的是侧重新能源。今年在欧洲成立银轮总部,在德国设立研究院。这块主要是后处理技术,还有一块是跟机油模块相关的产品的高端研发,这个是我们研发的布局。
    我们自己在投入上这几年,我们在局部的产品上,在行业,不能说我们是no.1,但是我们已经具备了和全球主要竞争对手竞争的技术能力,比如在发动机机油冷却系统,还有乘用车中冷系统。我们在这方面是做到了领先。再就是在工艺上的突破,目前在热交换器行业我们有两项技术在全球,全行业是首先投入到产业化应用的。一个是油冷气,不锈钢油冷气的钎焊技术,因为商用车发动机要求160万公里的可靠性,在这个生命周期当中,油冷气里面,钎焊含铜的话会吸出来,会进入到发动机的系统,归影响寿命。现在康明斯已经在采用我们的产品。还有无铅剂的钎焊技术,从配方到整个工艺有独特的技术。从整个研发上来讲,我们更多的是往,一点一点往领先的方向去做。
    许海东: 下面有请保隆尹术飞介绍一下你们的果园文化。
    尹术飞:果园文化是近两年才提出的,以前对员工是比较简单的六个字的要求,负责、上进和分享。负责是要求员工对自己的工作质量,不管是生产的,技术的,文字类的工作质量负责,上进对应的是改善和创新,分享主要是对应的团队问题,成功的团队没有失败者,失败的团队没有成功者。最近领导层做了一些思考,把我们究竟在这样一个文化环境,跟其他的w6609.com利来国际的文化有什么区别,大家讨论觉得果园文化更能总结这种大家一起来劳动,一起分享果实,所以通过一些活动也好来诠释果园文化,员工觉得很好,管理层也觉得很好。
    许海东:一个好的企业后面一定是有好的文化在支撑。接下来请芜湖恒信的李建国先生,还是讲一讲你对轻量化前景的判断。
    李建国:轻量化符合交通运输工具,节能环保这样大的趋势,我们对自身的产业,包括对行业,包括对后面未来交通工具大的趋势的分析,感觉到它还是具有很强的生命力。秘书长提到一个问题,也跟国家发改委的领导,到德国去以后,跟德国的专家在一起,中国的,包括世界的交通工具一旦用电池,用新的能源方式来替代的话,将会产生不可限量的市场,可能对整个市场的交通工具带来翻天覆地的变化。因为现在到东德去能源车比较多,西德没有,因为西德的传统优势发动机、变速器是通过上百年的技术沉淀,这是它的核心竞争力。如果现在这种锂电池的方式要改变,带来更优惠的,提供更便捷的储能的话,涉及到这方面的企业就风险会变大。从轻量化的角度,因为它符合了人类追求节能环保的趋势。第二个便捷。从这个趋势来看,我们对轻量化是咬定青山不放松。
    许海东:其实从我个人理解来说,轻量化在保证现有安全和质量的情况下,怎么更轻,如果自动驾驶的发展,或者说整个未来智能佳士得体系发展,这个车就没有必要像现在做到这么高的强度了,所以那个时候恐怕轻量化那就是一个翻天覆地的变化。
    李建国:再说一下我给安徽省介绍轻量化的时候,他提的第一个问题,轻了是不是不安全。轻量化不是光轻,还要涉及到整车的结构设计,这两个是离不开的。
    许海东:最后一个问题问问航盛的赵总。中国的零部件企业梦想是成为全球供应链的,能够进入全球大企业的供应链,谈一谈航盛的经验,进入全球供应链体系的经验。
    赵文军:航盛的经验可能杨总谈比较合适。我谈一下我作为航盛一员工作了相当时间的体会。在这里,第一我觉得还是要立足本土做好中国的事情,在中国的市场一个最大的,过去18年它充分的多元化,纯粹的自主品牌也好,还是合资企业也好,你做的足够优秀的话,完全有可能会引来全球采购体系他们的关注。航盛在这里的经验,可能更多我们在吉林有个吉林航盛这样一个二级子公司。2006—2008年我在那里担任总经理,它的全球化实际上还走在我们集团的前面,它做的产品按说是属于我们产业垂直一体化的组成部分,脱胎于汽车的电声的扬声器和功放部分。这一部分由于在欧美是个夕阳产业,而且有不环保的成分,当时在中国,2006年数字,电动式扬声器,就是喇叭占到全球产量的70%,但是产值不足20%。把我们自身的磨豆腐做好以后,自然的全球采购开始是一汽大众,后来是南北大众,再之后到德国大众的全球采购,再下来通用、奔驰、宝马就开始关注他们,业务就来了,这是航盛第一个经验。
    第二个经验我们还是要永续经营,要做全能冠军,我们说挖几个人带来某一两项技术,我们要对文化的沉淀对技术创新的追随和打造持之以恒的做汽车零部件比较寂寞也比较痛苦的志向,三者相结合,可能才能走的长远。这是我个人的体会。
    许海东: 非常感谢,谢谢赵总。再次感谢嘉宾,我们的论坛不展开总结了,同时谢谢坚持到最后的观众,谢谢你们,希望大家能够从我们的论坛中间听到一些有用的东西。谢谢大家,本次论坛到此结束,谢谢。

(根据现场速记整理,未经本人审阅)

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