专题互动:“如何创新’整零关系’实现效益最大化”

  • 2018年09月27日 17:05

“如何创新’整零关系’实现效益最大化”互动沙龙现场

叶盛基:在座的各位领导,各位行业同仁,大家下午好!
    下面是半个小时,这半个小时时间宝贵,刚才三位同志做了分享,同时还有宝马中国的王志强和我们一块就整零关系如何发展,如何有效的促进整零双赢和效益最大化这个主题进行互动。刚才三位已经做了精彩演讲,我想要说的是他们各自基于本企业发展的实际,尤其是结合整零关系,谈了诸多有利的经验,有的还提出了很好的方案。我想就有关的内容一会结合会议的主题做一些切入。首先我要有请北汽新能源的张凯,你刚才谈了北汽新能源的模式,平行模式,金字塔模式。我想说的是在咱们新能源公司这块,你怎么评价北汽新能源整零关系这块?
    张凯: 新能源整零关系,刚刚我汇报的相对宏观一些,从新能源发展来看,真正的供应商大规模介入在最近四五年,我们也在进行升级。刚开始我们刚刚涉足新能源行业的时候,广大在座的供应商领导和老板都不关注w6607.com利来国际,当时是非常艰难的,所有零部件都要亲自约谈供应商老板、董事长、总经理,请他们帮助我们共同开发。我们要把这个行业作大,做成完全的产业链就可以,这是1.0。2.0,当产销量到25万辆以后就不行了,所以我们全面推行vda,我们要求供应商必须有一定的水平,同时提出新的理念,我们从1.0版本向2.0版本转换的标志性的节点。后面经过我们认真的审核,争取终身不变,这是我们重要的思考。
    叶盛基: 北汽新能源整零关系到底是什么状况,是好还是不好,有什么问题?
    张凯:分两个板块,传统的板块非常好,因为大家都经历过过去100多年的发展,合同怎么签,怎么供货,大家都很清晰。对于3.0的板块,从买方市场导卖方市场,这一点通家应该有感受。
    叶盛基:陈阔先生,我刚才没有听到切合主题的整零关系的情况。作为新型的新能源汽车公司,如何培育有关的供应商体系,以及我们在培育新型整零关系上你们有什么感受。
    陈阔:确实没有很好的扣题。新能源在最初的初级阶段,我们其实是一个基础,很薄弱的环节,有我们就共同发展,我们就先动。随着国家这两年,尤其是在新能源技术指标各种参数的不断升级,说明迫使新能源企业不断提高技术标准,同时也期待广大供应商共同朝着高标准,高要求发展。随着通家的逐步发展,我们也是度过了最初的开始阶段。现在我们在供应商选择时候也是希望第一培育现有的供应商,让他们符合我们最新的标准,最新要求,国家技术指标,技术要求。第二个逐渐展开更优质的,规模更大的合作。因为在最初的时候我们确实是小蚂蚁,不为大家所关注,但是随着产量,产能上升,我们有了更多选择。
    叶盛基:目前新能源车,物流车盈利吗,盈利点在哪。供应商的选择上有什么考虑?
    陈阔:新能源盈利比较难,因为应收账款。最初的选择还是能够满足供应链,说白了在某一个领域,缺一个车都下不了线的情况下,我们选择是很基础的,先满足有再满足精。我们和供应商之间真的是水乳交融,用抱团取暖来形容都达不到,我们是共生,是相互依存,是这样一个生态关系。在我刚才演讲里也不断体提到,我们在展开和供应商更深度的合作,朝产品化、运营化方向发展。因为我们供应商的货款交付没有传统那么及时,很多的供应商给了我们很多的包容和理解。后来怎么办,给不出钱地,给车。发现在座的任何一个企业都对不管是物流车也好,还是面包车,mpv,商务车都有需求。不管企业大小。任何一个企业大家感受到,如果你管10台以上的燃油车,这就是一笔烂帐。我们给你新能源物流车,mpv,清晰化的管理,一目了然之,企业越来越收益与此,我们希望在未来的发展过程中持续我们这种相互依存,相互包含的模式,共同发展。
    叶盛基:首先谈价格,质量不能保障的情况下怎么办?总是一分钱一分货。
    陈阔:新能源的产品质量确实无法和宝马奔驰相提并论,存在很多质量问题,我们在此也呼吁供应商和未来将要展开合作的供应商我们精益求精,共同提高品质,在解决生存的前提下,大家都有利润,都有钱赚钱。目前而言,消费者对新能源的容忍度是比较大的。
    叶盛基:宝马中国在采购的时候,基于什么原则采购,目前在中国采购和零部件供应商关系感觉怎么样,零部件挺好,感觉挺顺畅,或者总感觉很别扭,有什么结论性。
    王志强:在座的各位领导,各位来宾大家下午好。我是负责供应商可持续发展,来自宝马中国。刚才提的这个问题,宝马作为老牌的企业,有悠久的历史,我们有一整套完整的体系在维持公司的运行,比如说我们选择供应商的话会涉及到各个方面,不管是新能源车,或者普通的燃油汽车,我们会有统一的标准,包括质量方面要求,还有商务方面的要求,可持续发展相关的要求,各个方面要求都会有,你要满足所有宝马的要求才能接触到供应商体系。目前在中国来讲,供应商还是非常好的,而且我们在中国的采购部成立了大概不到15人,已经成功的把我们本土的企业待到北美,待到欧洲,都有实现了,通过双方合作来提高供应商的水平。而且刚才我提到我们有很多完善公司流程的机制,我们这个部门会帮供应商提高他们的水平。
    叶盛基: 你们在中国的采购对外资企业和对中资企业有什么不同,在标准和要求上?
    王志强:同样的要求。付款的方式也是同样,因为我是负责可持续发展,现在我们讨论主机厂和零部件供应商关系,以前,或者说倒退5年以前,我们更多讨论一级供应商。
    叶盛基: 中资品牌的采购产品和外资合资采购商品,在整车里面占多大比例,换句话说,就是中国品牌的零部件企业和宝马供应商占多大比例。
    王志强:具体的比例我没有数字,但是我只能说国产化对进口的比例完全符合国家要求,50%多是国产化。
    叶盛基:下面的问题想问安波福的沈国樑先生。中国很多品牌公司,尤其是稍微大型的零部件公司如果像你们那样改革自己,那很了不起。安波福是不是基于德国电器转型转过来的。
    沈国樑:我们是原来的派克电器。
    叶盛基:未来的产业智能化发展,智慧出行,咱们是供应商,怎么样适应整车发展需求,因为这是新兴的产业,在投入上都是要提前投入的,在这一点上肯定优于中国的企业。从具体而言,你们觉得就新型产业,包括软件开发,智能化元器件开发,对我们中国有关同行提几点建议,应该怎么做准备,包括下狠心干投入,敢于冒险,提前投入。
    沈国樑:在传统行业很多都成型,不需要太多的风险。我们现在在做的移动出行这一块有很多东西是不可预见性,包括将来的移动出行,软件类的,包括我们为软件配套的硬件类的产品开发,公司投入了大量资金。从公司层面来讲,我们希望把我们的产品做到最优化,最具性价比,它必然是在整个市场上会有一定的份额,为将来的开拓发展承担风险。其实更多的是说我们现在看到讲移动出行,讲新能源,其实中国的整车厂,特别是本土整车厂步子迈的比全球的整车厂快。其实我们和他们的合作当中也感到紧迫性,我们怎么迎合本土企业的需求,怎么样为他们开发产品,当然不排除当中有失败的结果,经历或者有些东西不成功。原来传统的燃油车已经发展了几百年,新能源车大家都是在一个起跑线上,而且明显的感觉本土企业站在了领跑线上,我们已经完全领先在起跑线上。所以作为外资企业来讲,我们也要本土化落地,接底气,怎么样配合本土的企业共同发展,既然我们认定是一个大的发展趋势,那么我们就会坚定不移的投入技术,投入能力。好在现在本土各方面的工程能力也好,制造能力也好,也在逐步逐步的加强,也在逐步逐步的能够全球的整体工程能力各方面接轨。所以对我们来讲,很多东西完全可以依赖于本土的能力完成。不像以前有很多东西要拿到全球去拼。其实在先进的时代,新技术的开发时间,你的成本,你的质量各方面都很重要,作为自主的产权开发,对我们整个行业来讲,对整个中国来讲,那是一个很好的。
    叶盛基:请四位分别说一句话,就说目前在中国整零关系的痛点和挑战在哪?
    张凯:主机厂和零部件企业利益如何分享,这是最大的痛点。
    陈阔:之前通家汽车有好的发展规划,但是缺钱,现在有新的公司作为大股东,解决了这个问题,相信能够解决痛点,能够和供应商携手并行。
    沈国樑:我是负责可持续发展,我想说最主要的矛盾或者方向,怎么保证主机厂和整个汽车零部件产业一起得到可持续发展。因为我们国家一直在提环保的要求,我们怎么保证在不损害未来利益的基础上保证主机厂和整个供应链一起可持续发展。
    王志强:作为一家零部件的企业,特别是外资企业,我想说的是整零关系从我的角度来讲,不光是要服务好原来我们服务的传统的合资企业品牌,更好的是怎么样更接地气的服务好本土整车品牌,同时把我们在国外,或者说自主研发的很多好的东西,先进的东西跟本土的oem共同推广,从而振兴中国的汽车发展。
    叶盛基: 因为时间关系,没有时间提更尖锐的问题。我想说的是整零关系的发展和维护,需要整车和零部件共同努力,尤其是整车,要拉零部件,尤其是外资企业,包括外资的整车企业,外资的零部件企业,更要更好的呵护零部件企业,共同促进整零发展,我们要不断完善整零关系,优化整零关系,创新整零,进而实现整零协同,整零的双赢,最终促进整个产业健康,这是一个新型的整零关系,也需要我们共同呵护,共同努力。

(根据现场速记整理,未经本人审阅)

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